工程项目预算管理范例

工程项目预算管理范文1

一、加强项目预算编制管理

项目预算目标实际上分为项目整体预算（即项目标后预算）和项目年度预算。项目整体预算是根据合同金额、工程量清单、合同工期、人工成本、材料价格等测算出项目预计利润率。项目年度?A算是指根据施工组织设计方案及项目整体施工计划，将项目整体指标按年度进行分解。项目预算应该按照事前预测编制、履行公司审批、依据事实进行过程、执行考核与奖惩相统一的原则。应合理安排施工计划，提高精细化管理水平，合理确定年度生产经营目标，加强项目预算编制的准确性，实现项目效益最大化，进而促进公司整体利益最大化。

（1）编制方法

项目采用何种方法、何种程序编制预算，对预算目标的完成和的预期效果将会产生重要影响。项目预算编制应采取“自下而上、分别编制、统一汇总”的方式。项目预算编制必须有充分的依据，各项收入、成本、费用、现金流等预测要有具体的计算明细和合理的支持性资料。项目应在公司整体战略的指导下，结合项目实际情况，综合考虑，其中包括：可比历史成本、投标报价资料及工程合同、项目整体施工计划安排、市场预测分析资料、人工成本、材料价格及机械费用分析等，从项目实际出发，进行预算的编制。

（2）编制依据及过程

项目整体预算的编制依据及过程：一是根据项目整体合同工期及合同工程量，制定项目整体施工计划； 二是根据合同金额及计税方式确定出项目预计总收入；三是通过充分调查、详细测算出各单项成本，包括：分包费用、材料费、机械费、其他直接费、现场管理费，最终汇总成项目预计总成本，进而测算出项目毛利率及利润总额。

项目年度预算编制是根据项目当年施工计划安排，对项目计量收入、成本支出、资金收支的预测转化为具体的数据。项目预算编制的过程需要项目全员参与，各部分配合共同完成。营业收入预算由经营部门负责，根据年度施工计划测算当年应完成的施工产值，再根据合同计量规则测算出年度营业收入；分包费用预算由经营部门及工程部门负责编制，按照年度施工计划测算分包队伍需完成的工程量，根据分包合同价格、分包结算方式测算出当年分包费用金额；材料费预算由物资部门负责编制，按照年度施工计划测算出需消耗的主要材料、辅助材料、周转材料的数量，根据已签订的材料采购合同单价或是市场调查价格测算出当年材料费金额；机械费用预算由工程管理部门负责编制，根据施工计划及工程建设定额测算出当年需耗用的机械台班，再根据自有机械折旧、租赁机械的市场价格测算出当年机械费金额；其他直接费预算中的生产工具使用费，检测、检验、试验费，临时设施摊销费等，依据施工组织设计方案中相关计划及内容进行计算；现场管理费预算由财务部门负责，依据项目管理人员的数量、工资标准、福利标准、物价水平等进行测算；现金流量预算由财务部门和经营部门共同负责，一是根据合同计量规则、预计计量金额、业主资金情况等测算资金流入金额，二是根据各单项成本费用的测算数据等测算资金流出金额。最后由财务部分对项目各单项预算进行汇总，编制出项目年度预算。

二、加强项目预算执行管理

1.强化预算管理意识

一是要提高全面参与预算管理的意识，强调预算管理在项目管理中的重要性。二是项目预算经公司批复后，对项目正式下达预算目标，并要求严格执行收入、成本、费用、现金流等控制目标。三是项目要将公司下达的预算目标分解至各部门，落实到相关责任人。

2.预算执行控制

项目预算编制只是项目预算管理完成的第一步，只有在整个项目的生产经营过程加强对预算执行控制，不断进行过程监督、定期开展预算执行分析、根据项目内外部环境的变化不断改进，才能使预算管理发挥出真正的作用，有效提高项目管理水平。预算执行控制是预算管理的事后控制环节，一方面，项目应定期编制项目预算执行情况报告，进行差异分析、对比分析，及时发现预算执行过程中出现的问题及存在的风险；另一方面，项目对预算执行中发现的问题及风险进行详细分析，找出产生问题和风险或执行偏差的原因，提出切实可行的解决措施，在后续工作中对问题的改进程度进行实时跟踪，保证改进措施落实到位，确保项目实现预定的控制目标。

工程项目预算管理范文2

1.基层单位认识不足,观念落后

全面预算最突出的一个特点就是“全员”，它既是指预算目标要层层分解，要每个员工都参与预算，又指预算要全员协作，实现各部门之间的协调配置。对施工企业来说，项目经理作为项目部领导层,存在预算管理意识淡薄,不能真正理解全面预算真正内涵，而是认为实施预算管理不利于现场工作的开展，影响工程进度。因缺乏全面预算化的意识，不能协调统一内部各部门，导致最基础的项目预算编制是一回事，在执行预算编制又是另一回事，这就使得项目预算化管理流于形式，进而影响上级公司预算工作的开展和项目控制的效率。针对目前工程项目部的现状，施工企业要求项目部领导层要提高认识，做好全面预算管理的宣传工作，引导项目部各层级员工主动学习预算知识，在工作中灵活应用预算，做到包括项目经理强抓预算控制重点、业务部门细纠预算执行，施工班组紧盯作业落实，实现项目部人人参与落实。

2.组织定位不合理，职责分工不明确

对施工企业来说，项目工程部作为最末级非法人单位、核算的单位主要发挥着“控制成本”的作用。因其管理重点和业务特点，受限于人员和环境，大部分项目部没有条件设置专门的全面预算管理机构，无法有效行驶全面预算的统一指挥权。现实情况就是领导层往往将预算推至财务部门，这就使得预算无法得到其他各部门的协调配合。一个工程项目涉及采购、调配、生产、等多项专业作业活动，要求项目部的财务人员要熟悉其他每个部门的具体业务和情况，并通过预算来完成，这个显然不现实。仅仅依靠财务人员肯定会削弱了预算的科学性和权威性，使预算缺乏可操作性；没有统一指挥，项目部相关部门业务预算缺乏支撑，财务部门仅仅通过上级公司下达的指标及相关文件来编制预算，使预算编制的质量大打折扣，全面预算的执行、控制、调整、考核等相关环节也失去了存在的意义。

3.全面预算在执行与控制环节缺乏力度

预算执行与过程控制在整个预算中起着承上启下的作用。虽然近年来很多企业开展了全面预算管理，但预算执行的强制性和考核的严肃性始终没有得到全面体现，预算执行随意性大、预算过程控制不到位、控制结果不反馈、后续分析缺乏依据，这些问题导致导致全面预算管理形同虚设。同时这也是企业管理整体水平不高、经济效益不理想的重要原因。预算执行与控制需要各个部门的相互协调沟通，但现实是在配合财务部门编制完成项目预算后，其他部门往往认为自身工作已经完成，预算执行也冠冕堂皇的成了财务部门分内的事。待预算执行的结果反映到财务部门时，则数据已成为既定的事实，没有其他部门的过程控制，预算执行就成了空话。审批后下达的预算，应成为每个项目部严格执行的指引和依据。工程项目部应认真组织实施，细化分解预算指标，将责任落实到各个部门和每个人，建立责权对等的预算执行责任体系，确保各项预算得到严格执行。各工程项目部需要建立以“事前控制、事中控制”为主、事后控制为辅的预算控制体系提升预算控制工作的有效性。“事前控制”主要通过“业务申请”的方式，在经济业务或事项发生之前进行规划、申请、审批，并与预算进行比较，从而发挥预算的事前控制作用。“事中控制”主要是审核性控制，包括业务负责人、预算管理人员、财务人员对所发生的经济业务或事项进行审核、审批。“事后控制”主要通过检查、复核、分析性控制（包括审计、专项检查、分析评价等）对预算执行情况进行核实。同时，预算执行应具有刚性标准，不能因为目标难以实现而人为进行随意调整，应保证预算工作的严肃性。项目部预算控制要以上级公司为依托。以“授权制度”及报批程序“为基础，建立以业务成本、部门费用为主要控制点的分级预算控制体系，充分发挥各层级、各职能部门在预算管控中的作用。在各级预算控制体系中，主要以上级预算主体对下一级预算主体的管控为主要形式。在遵循“谁使用、谁承担，谁管理、谁控制”的原则，充分发挥归口管理部门在预算控制中的作用。工程项目部作为施工企业经营活动的基本单元，其所在工程项目的经营好坏，直接影响到施工企业的盈亏，关系到企业的生存。为强化企业生命力，增强盈利空间，抓好全面预算在项目部的执行与过程控制成为施工企业参与市场竞争的关键点。

二、全面预算的执行控制

在项目部的具体业务的融合全面预算管理的执行是企业上至股东会，下至项目施工班组的各层各员参与管理的过程，也是将业务资源、资金资源、信息资源和人员资源相的融合的过程。；第二，应确定项目部预算执行控制点，突出工作重点；第三，对预算执行情况进行后续分析调整，查找原因，引导后续工作；第四，对预算执行结果实施有效激励，做到责权利相吻合。

1.明确工程项目各部门职责，统一协调、组织

工程项目部在承接上级预算单位下达的年度预算目标基础上，根据自身项目总体规划和管理需要，制定项目部年度目标，分解目标。这也就是所谓的“分级管理、归口管理”，实际上就是由项目部和上级预算管理单位共同控制预算目标，以保证预算管理的有效性、可行性。上级预算管理单位主要从控制依据、控制周期、控制流程、预算责任单位等要点对项目部工程进度及项目预算执行情况实施控制，项目部作为项目上的预算执行的责任主体，对工程项目的各项预算情况进行落实，明确成本目标、编制全周期预算和项目年度预算、控制每项成本支出、开展项目预算分析、发起预算调整、执行项目内部考核兑现等工作。为确保落实预算目标，项目部应统一协调组织，要成立以项目经理为组长的预算工作小组，负责项目部全面预算的统一组织、管理、协调工作，成员包括项目部领导层和业务部门负责人。

2.工程项目部预算控制主要内容。

2.1合同控制

。对于劳务合同，经营核算部对单价负责，工程管理部对项目质量负责，机械物资部对项目所需机械物资用料的合同单价负责，安全质量管理部对项目施工安全、环境保护等方面负责，财务部对项目预算执行的经营结果记录负责。项目部签订合同应向上级公司提交合同文本、相关评审记录及资格审查表，待上级公司归口部门审批同意后再由分管领导审核，最后由项目部执行经审核备案后的合同。

2.2材料采购

采购控制，主要体现在采购物料价格咨询、合同签订、采购申请、资金支付四个阶段。其中采购申请的控制，主要由项目部工程部门提供物资需求计划以及耗用量，项目部物资部门根据计划制定采购计划，通过项目部财务部门审核后报项目经理审批后上报公司核准。经上级单位核准后由项目部执行采购或者公司集中采购。

2.3资金支付控制

资金支付控制，主要体现在在资金支付内容和累计金额，控制依据为月度资金预算，控制周期为逐笔单项控制，控制主责部门为项目部财务部门。工程项目部应强化现金流量的预算管理，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡。对每一项业务支出应按对口预算编制责任部门进行控制，按业务流程经相关领导签字后，财务部门方可受理，对预算外的资金，财务部门应严格控制其支出。

2.4劳务分包结算及支付控制

在执行过程中，通过每期的劳务台账填报，末次计量参与，进行过程控制；对于劳务分包结算主要从数量和单价进行控制。以分包合同及劳务分包预算为依据，由工程管理部门控制每次验工计价的结算工程量、成本管理部门做好审核结算单价及总价。财务部门根据结算单、劳务合同，严格履行支付手续，对签字手续不全，违背合同支付规定的拒绝支付。

2.5机械租赁控制

机械租赁控制的内容为机械租赁单价，运转、维修、油料消耗台账和租赁费用结算台账，机械租赁单价控制依据为上级单位的指导限价，控制主责部门为项目部物资设备管理部门。

2.6施工材料的控制

工程项目部成本中比例最大的就是原材料，加强对施工材料的控制是整个项目降低成本重要手段之一。对于材料的控制，项目部应建立月末盘点制度，针对项目部的特殊性，盘点不仅仅是在库材料的盘点，尤其重点盘点已出库未消耗的库存。也就是各工号、各工序所形成的中间库存。为了掌握现场材料的消耗情况，以预算需求量作为控制依据，及时对外部劳务队伍的施工用料进行管控，严禁偷工减料以及将施工用料或工地剩余料对外处理或销售的情况发生。并将其上报上级单位物资设备管理部门进行核备。

2.7现场管理费控制

项目管理费控制点为现场发生的管理费内容和累计金额，控制依据为项目部管理费预算，控制周期为季度，由项目经理和各部门负责人进行控制。

2.8预算外事项控制

预算外事项由项目经理逐笔审核，报上级单位审批。根据上级单位审批结果，项目部财务部门根据本期资金支出预算进行资金支出。

3.追踪预算执行、强化预算管理分析与调整

工程项目预算管理范文3

论文摘 要：当前形势下施工企业项目部如何采用合理高效的经营预算管理模式，是施工企业项目部需要处理的主要问题。本文首先介绍了施工企业工程项目预算管理存在的主要问题，然后针对这些问题，结合笔者多年来的工作经验，讲述了工程项目预算管理的对策和建议。

作为施工企业，其工程项目部门是否能够采用合理高效的经营预算管理模式，有效降低企业成本支出，提高企业利润，直接决定了企业能否健康长远可持续发展。因此，我们通常认为施工企业生存和发展的一个重要指标就是工程项目预算管理的好坏。

一、施工企业工程项目预算管理存在的主要问题

自改革开放以来，国内施工企业获得了良好的发展环境，并逐步形成了一定规模，他们在完成施工项目的同时逐渐将精力投入到加强和改善预算管理方面，通过多年来的工作实践，得到了较为良好的效果。但是，与其他国家相比，与世界先进水平相比，国内施工企业在工程项目预算管理中仍旧存在许多缺点和不足，导致人力、财力以及物资资源产生了不必要的浪费。

（一）只注重施工阶段的预算管理，对全过程预算管理工作把握不足

。然而，国内施工企业深受传统预算管理观念的影响，对新时期形势认识不足，一般情况下只注重施工过程的预算管理，想尽办法控制施工过程中的人工费、建筑材料费、机械使用费等内容，忽视了其余四个过程的预算管理，花费了大量力气在施工阶段预算控制上，却不能收到良好的效果。

（二）制定的内部定额脱离企业实际

首先，定额的制定主要只停留在项目层次，没有深入到施工各工序等作业层;其次，定额的制定没有考虑地质、水文、气候和空间条件对材料费、人工费和机械使用费等费用的影响。由于定额的制定比较粗略，而且考虑因素不细致，依此制定的定额势必与实际情况不太吻合，一方面影响工程项目的投标决策，另一方面使得责任预算编制不切合实际，影响了成本控制。

（三）对质量成本预算管理的辩证关系认识不足

质量故障成本和质量保障成本是工程项目的质量总成本主要组成内容，一直以来，国内施工企业对工程质量和工程成本之间的辩证统一关系认识不到位，往往单纯的强调工程质量，或者单纯强调工程项目成本的节约，经常会出现顾此失彼的现象，不能正确的降低企业施工项目预算。只有合理的认识二者的辩证关系，结合处理。

（四）忽视了对工期成本的管理

所谓工期成本，就是指施工企业为实现工期目标保质保量的完成各阶段工程项目施工工作，而采取相应措施所引发的一切施工及管理费用。国内施工企业时间观念较之国外有一定差距，对工期成本的不够重视，虽然能够明确规定工期目标，但是盲目赶工期要进度以及故意拖延工期的现象依旧频繁出现，引发了工程预算成本的额外增量。 转贴于

二、工程项目预算管理的对策和建议

二十一世纪，市场竞争日趋激烈，施工企业能否保持蓬勃的生命力，可持续发展，关键在于转变经营观念，加强项目预算管理。只有通过降低企业项目预算成本，提高企业财务管理水平，企业才能持续健康地发展。。

（一）建立健全预算管理的总体模式

施工企业必须改变现阶段粗放式的管理模式，细化施工企业工程项目预算管理，对施工项目施工全过程做出合理的预算管理。。

（二）改变定额的制定方法

改变以往以项目为单元的成本定额的制定方法，要充分考虑工程项目的具体地质条件和空间条件等因素的影响，确定各影响因素条件的不同作业的材料消耗、人工费、机械使用费和其他制造费用等定额。

（三）扩展预算管理的内容

对于施工企业而言，除了工程的生产成本以外，质量成本和工期成本的管理应该成为预算管理的主要内容，从质量预算管理上要效益，质量预算管理的目标是使质量保证成本和质量保障成本相交时质量总成本达到的最低值。无论是质量不足还是质量过剩，都会造成质量成本的增加，都要通过质量预算管理加以调整。从工期成本控制要效益，通过对工期的合理调整来寻求最佳的工期点成本，把工期成本控制在最低点。

（四）加强工期成本预算管理

由施工企业工程项目部成立专门的监督调查小组，实时监督控制每一个工程项目工期的进行，确保工程工期设置合理，工程项目按时并高质量的完成。如出现工期紧张的情况，及时讨论并制定最优方案，在保证工程项目质量的前提下降低赶工成本，节省企业资源。

三、结束语

通过本文的研究，我们更加深刻的了解到施工企业只有对传统观念去粗取精，形成现代化思想，努力做好企业预算管理工作，以科学的方法进行施工项目管理优质、高效地做好每一个工程项目，才能够获得更好的经济效益与社会效益并健康长远的发展。希望通过本文并不十分深入成熟的研究，能够抛砖引玉，引起国内相关专家学者的重视，帮助国内施工企业做大做强。

参考文献

[1] 范芹，郑斌.建设工程预算、投标管理探讨[J].黑龙江科技信息，2010，(22).

[2] 简贵琴.浅谈住房建筑工程预算管理的问题及对策[J].四川建筑，2010，(03).

[3] 顾伯兴.工程进度与工程造价的有效控制[J].科技创新导报，2010，(16).

工程项目预算管理范文4

关键词：建筑工程；预算；管理

1 实施项目科学预算管理建筑方的作用

1.1 促使建筑企业经营决策的科学化建筑企业为了获得较高的利润，很多企业都对建筑工程进行科学的预算，科学的预算可以充分利用企业的有效资源，从而优化配置，减少不必要的开支。建筑企业在进行预算编制的时候，要充分对当前的市场环境进行分析，放眼企业内外环境的全局，科学地制定预算编制，使得各种决策都是在科学的指导之下进行，这样就使得建筑企业的预算管理更加科学，进而影响企业的整体效益。

1.2 促使建筑企业明确工程目标，激发员工工作热情建筑工程项目建设时为了获得较好的经济效益，都必须根据工程的特点制定明确的工程目标，而这种目标的制定往往是通过预算来实现目标利润的，而目标利润又分别分派到不同的职能部门，职能部门进一步分给员工，从而使得企业的目标更加明确具体。企业各个部门了解了自己的职责和整个企业期望获得的利润间的关系，就会激发员工积极工作，保质保量的把各自的目标完成。

1.3 有效协调各部门、各工序完成预算目标建筑企业中，企业内部的各个部门和组织既具有性，又有合作性。所以，在进行工程建设的时候，必须协调好各种关系，才能使得目标利润顺利实现。目标利润是建筑企业的枢纽，各个部门都要围绕目标利润工作。各部门要相互协调，根据自己的实际情况克服障碍和困难完成预算目标。

1.4 强化建筑工程管理环节中的有效控制现阶段，建筑工程是以单项目标和总体目标利润为根本原则的企业预算管理机制，其把科学预算贯穿于工程项目管理整个过程，也是进行最有效的全程管理控制。建筑工程的预算和决算相差不大，那么说利润、风险等都在企业的掌控之中。预算其实就是企业对工程进行的科学预测和控制，这个过程主要的手段有预算编制、实际应用和预算应用的对比与调整以及两者的差异分析等等。如果在工程建设过程中，进行了科学有效的预算管理控制工作，那么实现企业的盈利就非常有保障。

2 现行工程预算管理中存在的问题

2.1 缺乏综合管理意识当前，我国建筑企业进行工程预算管理的模式主要是阶段性管理模式，这种模式使得企业各部门不能有效的进行全过程的综合管理，各个部门围绕着各自的职责进行工作，所以工程成本管理的目标是非常分散的，也就不能从整体上去有效地控制工程的成本。特别是在工程招标期，很多施工单位为了获得施工合同，不断压低价格，有时候报价甚至低于实际的建设费用价格，这就导致工程后期无法正常开展；在工程的设计期，设计的只管设计，不管工程成本如何，这也给后期施工带来了隐患，使得建设费用加大，给建设方带来巨大的经济压力。

2.2 预算的病态化随着建筑工程项目的不断增加，常常出现建筑工程项目预算管理的病态现象，这种现象往往导致建设方对工程技术把握不准，不能有效地管理，导致工程项目的预算不能依据技术进行管理，这就影响了建筑方在工程造价上的准确性和真实性。例如，建筑方往往注重的是对简单材料、人员、设备费用的预算，而对于一些细化的内容，比如，消防材料、抗震技术等都没有进行有效的预算管理，所以要消除这种病态，实现预算管理的真实有效性是势在必行的。

2.3 造价过程的不可预知性在现代建筑工程的预算造价中，有很多因素会影响工程的造价，所以有些造价存在不可预知性。例如，进行建设时建筑材料的造价问题，很多工程历时较长，而市场价格受多方面的影响会发生较大的变化，随着经济社会的快速发展，在设备、人员费用方面也会发生较大变化，此外，在工程建设中还有一些不可预知的问题等等，这些都可能导致工程造价的改变，所以，对于工程预算管理要需求更加专业的人员进行管理，单纯依靠定额的工程预算是不切合实际的。也就是说，在工程项目预算管理中不能寄希望于采用单一的管理手段。

3 强化建筑工程项目预算管理的对策

3.1 进一步加强工程预算的统筹管理进行工程预算管理，企业只是一味地强调主体的利益是不利于工程预算管理的，所以，建筑企业要在工程项目的管理中起到领导的作用，做到统筹规划，并且要改变不同部门之间的性。把限额设计、施工过程的投资控制、成本管理等有机结合起来，以促进企业的经济效益。①以限额设计为根本。对企业的投资和预算管理工作进行限额设计将有利于控制工程的投资资金，同时，根据设计任务和投资估算来初步进行设计概算，有利于对工程造价进行分解，从而制定更合理的设计方案，设计部门也不能只为了追求节约投资，而忽视设计。②进行投资控制管理。在进行项目施工时，要对施工进度给予重视，同时注意施工过程，对施工设计方案的实施进行监督等，并记录好这些内容，以便制定结算书，对工程投资偏差进行分析。③进行成本分析和管理时，预算人要及时对工程的各种费用消耗进行核算，并将结果传递给相关部门，以便各部门及时调整计划。

3.2 项目建设技术的细节化在建筑工程的建设中，进行工程造价预算是基本的前提，并且预算要考虑到建设过程中的所有细节，对建设过程中的小环节进行把握，这样才能保证对工程项目预算进行有效的管理。例如，对于高层建筑来说，不仅要理解工程项目的概算定额，并且要运用其对工程中的细节项目进行有效的预算，并分析概算定额，进行额外成本和工程附加费的预算，这样就可以把工程项目建设的细化造价预算出来，在更加合理的预算管理的情况下，对工程进行建设。

3.3 对工程技术材料进行专业化分析要对建筑工程项目进行预算管理，就要对工程技术有较高的实践性，这样才能利用实践性技能进行专业化的预算管理工作，同时借鉴以往在建筑工程中获取的经验和技术，来提升对建筑工程造价预算编制的能力。不管是组织机构，还是个人，都要对技术资料整理和经验积累给予高度重视，特别是工程预算问题的资料，包括工程建设中的机械消耗以及价格工程技术筹资利率和技术创利等，这些都要在预算中给予定位，还要对其进行专业化管理和分析，从而使预算更加准确。所以，要想预算更加准确，就要从专业化的角度入手，分析形势，考虑技术要素，提升技术资料分析的能力，进而进行有效预算管理。

工程项目预算管理范文5

关键词：电力工程项目；资金预算；控制管理

对电力工程项目进行资金预算能够进一步了解整个工程项目的资金运行情况，根据资金的使用情况以及工程进展协调项目资金的运作，加强对项目资金的合理评价和管控，根据资金预算建立相应的控制管理方式，保证电力工程项目管理的有效性。电力工程项目资金管理贯穿整个工程的始终，对工程进展和项目完成效果具有重要的现实意义。

一、电力工程项目资金预算与控制管理概述

（一）电力工程预算管理工作的重要性

电力工程预算管理是电力工程发展建设的重要工具和经济监管手段，能够对电力工程施工全过程进行有效的造价控制和监督，并根据工程发展实际合理确定工程造价。可见，电力工程预算管理是电力工程施工管理的需要，也是社会主义市场经济稳定发展的需要。。电力企业发展需要实现对资源能源的高效利用，电力工程预算管理能够在保证电力工程施工效益的同时加强对各种资源的高效利用。第二，能够避免“三超现象”的发生。传统电力工程一味注重施工阶段的造价管理，没有注重设计阶段造价管理，容易出现预算超概算、概算超估算、结算超预算的“三超”现象。电力工程预算管理能够合理控制投资发展规模，在最大限度上避免工程造价失真的现象。第三，能够完善电力工程预造价管理体系。工程项目涉及众多环节，各个单位、部门之间的经济利益角度不同，对电力工程造价的看法不同，最终导致电力工程从投资、预算到竣工各个环节的管理出现脱节现象。电力工程预算管理通过对工程造价的有效控制加强对施工全过程的投资管理，从而提升项目的经济效益、社会效益。

（二）电力工程项目资金预算过程

电力工程项目预算的编制需要各个职能部门能够根据项目进展情况编订出有针对性的部门经费预算，即根据电力工程项目施工所在地的材料、劳动力、电力等情况编订项目预算单价，根据施工组织设计材料确定电力施工项目资金需求结构。另外，电力工程的预算中心需要根据工程项目安排情况签订资金使用合同，电力工程项目资金预算过程具体体现如下：第一，电力工程项目资金预算审批表的编订。电力工程项目资金预算审批表主要是对想要使用的资金进行预算申报，从而对资金的具体使用情况进行全面的记录，方便企业内部施工人员了解施工现场情况，根据施工图纸和工程预算目标制定每一项工作的资金预算金额。第二，对电力工程项目资金预算申报表进行审批。电力工程项目资金预算中心要在资金预算审批表中进行相应的预算审批管理，输入相应的审批资金。第三，制定电力施工项目资金使用计划。各个职能部门需要根据工作开展实际填写资金使用计划申报表。

（三）电力工程项目资金预算控制要点

第一，电力工程项目资金预算需要严格通过招标来竞选，通过合理的招标方式降低预算风险，实现对电力工程项目施工设计方案的优化。第二，在电力工程项目施工中，如果发包单位变更了工程和施工进度，需要根据施工变动及时调整资金预算，具体表现为：①发包人、承包人和预算设计人员需要及时更换电力施工设备和施工材料，对于施工图纸和施工组织设计要进行及时更改。②变更的内容要严格尊重监理工程师审核意见进行综合预算把控。③对于危害人身安全的变更需要经由监理工程师进行，并以书面的形式为工程变更提供必要的支持。④不同工程的变更需要安排不同等级的人员来进行。

二、电力工程项目资金管理存在的问题

（一）电力工程预算管理制度没有充分落实

一些电力工程预算管理制度没有在真正意义上落实，无法保证电力工程预算管理的有效落实。这些电力工程制度流于形式，在具体的经营管理中存在随意篡改的现象，导致电力工程项目预算管理呈现出一种无序的状态，不利于企业财务管理，甚至会带来企业发展收支不平衡、资金链断裂、企业破产等问题。

（二）电力工程项目监控机制不完善，内控缺失

电力工程项目监控机制是企业发展必不可少的制度，具体渗透到企业生产经营发展的全过程，对维护企业管理安定有序发挥了重要作用。但许多电力工程企业存在不同程度的监控机制不完善问题，在资金审批过程中，容易出现资金的错批、漏批、重批现象。

（三）电力工程项目资金周转困难

受地方部门的干预，电力工程项目在发展的过程中会出现资金担保、权利质押的现象，引发电力项目发展资金周转问题。

三、提高电力工程施工项目资金预算与控制管理的对策

（一）结合控制理论建立电力工程施工预算管理

电力工程施工项目进展中需要结合控制理论制定施工预算管理标准，对电力工程施工操作的各个过程进行衡量、测量和评价分析，对于电力施工项目出现的偏差及时修改。电力施工控制包括内部控制和外部控制两种，其中外部控制是指预算中心管理人员对执行者的控制，从而保证施工预算执行效果。内部控制是指各个职能部门对自身预算执行操作过程的控制，充分发挥了自身预算的主体意识。

（二）通过资金预算管理完善电力施工企业资金内部控制机制

电力工程项目资金预算的关键是对资金的未来使用进行合理计划和安排，从而实现对企业各种资源的有效配置，达到电力施工项目发展目标。资金预算的根本目的是实现控制，预算的编订是控制的第一步。预算往往以具体数字的形式来呈现，代表了电力施工项目资金管理工作标准，可以被考核管理，因而可以被作为一种评价工作成效的标准。预算编订的第二步就是通过预算比对及时发现企业资金实际消耗和预计消耗的差距，采取措施及时纠正，减少偏差。电力施工项目各个部门负责人员需要充分认识资金预算管理和控制管理对于工程项目顺利进展的重要性，加强对资金预算和控制的领导、管理，协调各个部门共同完成电力施工项目资金预算管控。

（三）建立符合企业自身发展的资金预算控制系统

预算考核是预算控制管理的职能性体现，通过对预算的考评管理能够发挥出预算的激励和约束作用。因而提高电力项目资金预算和控制管理需要建立合理的预算考评体系。预算考评包含两个层面的意义，一个层面是对整个预算系统的考核评价，即对电力施工项目业绩评价，通过这种评价能够实现对预算管理系统的优化。另一个层面是对预算执行者业绩考核评价。为此，预算考评体系需要着重考虑考评指标和考核业绩评价。电力项目施工预算考评体系包括财务业绩指标和非财务业绩指标，涵盖了企业业绩、发展数据、利润指标等内容。科学的奖惩制度能够促进预算考评制度落实，实现权责统一。同时还能够引导电力施工人员的实际操作和计划目标吻合。

四、结束语

综上所述，为了达到电力工程项目资金预算发展目标，需要加强对资金的控制管理，同时还需要做好相应的基础性工作，建立公司的标准化代码和编目库，由专业人员进行定期管理，实现对公司资料的综合应用，提升整个电力工程项目预算的管理价值，明确各个部门的工作职责，从而提升电力施工项目企业的资金预算成效。

参考文献：

［1］王英权，王坤，沈亚为，等．电力工程预算管理的问题和对策之我见［J］．科技与企业，2016（6）：44－46．

［2］李传影，王凯．电力企业如何控制工程项目超概预算［J］．黑龙江科技信息，2015（36）：103．

工程项目预算管理范文6

【关键词】施工企业 预算管理 作用 问题 措施

1、做好施工预算管理工作的作用

做好施工预算的编制能够预测完成工程所需要的人工、材料、机械台班以及大型工具的数量，因此可以确定工程应投入的实际成本管理（即计划成本管理）。再通过与施工图预算进行比较，可以确定单位工程的目标成本管理和实现的利润，做到心中有数，从而采取有效措施，使工程实际成本管理控制在计划成本管理之内，以获得计划利润。因此，做好施工预算管理工作能够更好的加强企业内部管理，提高企业经济效益。

1.1搞好施工预算促使企业加强计划管理

施工预算详细地反映了完成单位工程应需的人工，材料，机械台班以及大型机具的种类和数量。施工企业可以根据施工进度计划，按时组织人力、物力，避免人工窝工、人工不足以及材料缺货积压等现象。特别是目前建筑行业资金短缺，建材价格上涨，成本上升的情况下，如果购买材料无计划，不论是积压或缺货都将严重影响企业的经济效益。

1.2搞好施工预算管理工作是提高单位工程效益的重要措施

施工预算是采用施工定额编制而成的，是一种反映工程所需工料和机械台班费用的经济文件。在施工过程中执行施工预算，企业采用新的施工工艺和施工方法，以不断提高企业的施工技术水平，不突破计划成本。结算往往以施工图预算为依据，而施工预算只为施工企业内部组织人力、物力和向工程投入工料机以及计划管理提供依据。

2、建筑工程预算中存在的问题和主要原因

目前，国内各界普遍采用的工程造价控制模式，是静态管理与动态管理相结合的模式。多年来，这种管理办法基本适应由计划经济向市场经济的转变，初步做到了自成体系，管理有序，控制造价，促进效益的积极作用。但随着市场经济的逐步发展和完善，现行的建筑工程预算管理与管理模式存在的局限性越来越明显，并已开始制约管理水平的提高与发展。出现了工程造价失控，“三超”现象等问题。造成这种现象的主要原因如下：

2.1认识问题

由于多年的思维惯性，不少技术人员仍然有多要项目和作高预算的想法；其次，预算工作的重要性并没有的得到广泛的重视，有不少人认为预算主要是财务部门和预算员的事情，尤其是有些项目负责人认为自己主要搞好项目的技术工作就行了，对预算工作既不熟悉也不特别重视。预算管理与技术管理的结合还不够紧密。现在的项目管理一般分为技术管理和财务管理两部分，分别由两个部门管理，彼此缺少有效的沟通机制。财务人员不了解项目的进度，技术管理人员不了解预算执行情况，难于及时发现预算执行与项目进度之间不匹配的问题。

2.2工程预算定额更新缓慢

现行的工程预算定额尽管在不断补充和完善，但还是远远跟不上市场价格变化与建筑材料更新换代的需求。由于社会的进步，在建筑领域新技术、新材料、新工艺、新结构不断涌现。编制预算时，需要经常进行定额换算，但由于我国现行的工程预算确定方法多为静态、滞后的方法。定额单价通常是以几年前人工、材料、机械台班价格的统计为基础，这就造成了工程量计算取费的差错。这种静态、滞后的价格取定方法，无法满足日益变化的市场经济要求。不同水平的承包商依据同一定额编制不同工程的价格，无法区别承包单位在不同地点、不同工程上的价格差异。

2.3控制体系监控不到位

现行的建设工程造价管理仅能实现建设工程的局部管理，导致工程造价失控，“三超”现象严重。建设单位、设计单位、施工单位缺乏统一的造价管理目标和相互沟通，工程监理单位往往只局限于施工阶段的质量与进度管理，很少介入投资决策分析。设计单位在设计阶段虽做了工程概算甚至细化到预算，但由于缺少对设计方案造价指标的控制约束，导致投资偏高。

2.4施工阶段设计变更的随意性大

工程项目应该经过严格的可行性研究和投资额度的审批程序，把工程建设实施中各阶段的工程造价实际发生额度控制在限额以内，强调精心准备、科学合理地组织实施，严格地监控。但很多建设单位急于开工，没有做好必要的准备，对投资额度的要求，建筑标准的把握，设计深度的审查，招标文件和承包合同的合理与完善程度没有严格把关，对施工中的工程随意改动，而导致工程预算成本的增加，然而这种增加是应该完全可以通过预先充分的预算管理准备而避免的，因此充分而科学的预算管理是增强企业竞争力的重要环节。

3、加强建筑工程预算管理的措施和建议

3.1领导重视，转变观念，提高认识，明确职责。

首先，领导和职工要进一步提高认识，把做好工程预算编制与管理工作做为一项重要工作来抓，使之认识到，做好预算工作关系到单位运行与任务的完成情况。其次，要转变预算工作仅是财务部门和预算员的事情的观念。事实上预算工作不仅是财务部门和预算员有关，也是各相关部门的重要职责之一，尤其是技术管理部门和技术人员。项目负责人不仅要对项目成果负责，同时也要对项目经费预算的执行情况负责。

3.2大力提高预结算、审查人员的业务水平

培养“复合型”预算人才，提高预算人员素质是提高预算工作水平的根本保证。所谓“复合型”的工程预算人员，首先要求预算人员能够熟练地按施工图纸、工程合同、地区预算单价和上级有关规定，规范地编制工程预、结算，同时又能按照上述资料与规定，结合工程施工条件、技术难易、工期长短、市场劳务与主要材料价格预测等诸多因素，提出工程保本价位和符合当时建筑市场行情的利润期望值，供企业决策层确定标价的参数。

3.3加强工程预算的监督和校审

做好工程预算校审工作，首先要分清工程预算校审的阶段和重点。制定出工程预算校审程序，明确各方、各部门在工程预算校审中的职能和责任；其次要严明工程预算校审工作纪律，防止工程预算校审走形式，造成工程预算校审形同虚设；再次，工程校审人员必须具备丰富的工程预算经验，有能力承担起工程校审的职责。

3.4建立施工企业自身的工程预算数据库

建立由市场形成价格的新机制，引导施工企业根据统一的办法编制自主的定额，自主投标报价，逐步形成承发包双方通过市场竞争、价值规律以及市场供求的作用，协商确定工程造价。这是建设部、国家体改委全面深化建筑市场改革的意见之一。为顺应这种改革，我们注重建立自身的经济数据库。工程造价管理工作是一项技术性、经济性、性很强的工作，企业的预算工作光停留在规定的本本上是不够的，预算工作必需面向市场，熟悉市场行情。

3.5以合同为依据计算工程造价

工程预算价格除了一些与构成产品实物有直接关系的人工、机械、材料以及管理费用外，还有一些看起来与产品实物无直接关系的费用（实质上是流通过程费用和服务费用），因此工程造价与施工企业根据合同应履行的责任义务有很大的关系。在国外工程合同和工程造价是两位一体的，如英国著名的《JCT合同条件》合同范本，就有《建筑工程标准工程量计算办法》（SMM）与之相对应。